ERP实施，“成功上线”并不等于“上线成功”

发表于：2017/5/4 8:54:41  阅读量： [关闭]

       ERP项目实施的效果，如何能避免“成功上线”而真正实现“上线成功”，这对ERP项目的管理者和实施ERP的企业而言，始终是一个值得总结和思考的命题。作者经过多家制造业企业ERP项目的实施，结合在工作中遇到的问题和感受，将项目实施工作中的需要重点关注内容总结如下。

　　理解和支持

　　企业实施ERP项目，早已不是多年前的面子工程，现代企业的管理者对企业管理和市场竞争都有了更深层次的理解，但是多数的企业领导并不清楚在项目实施过程中，需要给双方的项目团队以何种关注和支持。

　　很多实施效果不好的企业都会有一个共同的特点，那就是项目启动时领导动员喊口号，项目实施过程中却不闻不问，以致各个业务部门之间互相推诿扯皮，企业方项目负责人以各种方式规避项目责任，项目问题得不到及时有效的解决，不只影响了实施的进度，往往还会让实施效果大打折扣。

　　要知道，没有企业管理者的鼎力支持和理解，企业的ERP之路必将寸步难行。因此，项目实施人员须通过会议、培训、会谈等多种方式，反复向企业管理者灌输正确的实施方法，让企业领导真正了解ERP的作用和理念，也让企业真正从项目实施中取得收益。

　　企业才是ERP项目实施的主体

　　ERP项目实施不是简单的企业买单请实施顾问工作，不仅仅是买到一个软件工具，录入一堆不知所谓的数据，而是企业要通过项目的实施学习到先进的管理理念和方法，优化企业的业务流程，填埋管理漏洞。

　　对于项目管理者而言，项目实施的难度在于让企业意识到自身才是实施工作的主体，这一点完全不同于企业花钱购买设备的安装和调试。实施顾问是企业请来的老师，是企业信息化的领路人，而不是企业雇佣的技术工人，如果在项目实施中企业不能吸收ERP软件中先进的管理思路，培养出自己的实施队伍，那么当项目结束、实施顾问离厂，企业将很难维持系统的正常运转，甚至可能面临管理倒退的危机。

　　这种理念的传递并不是讲一次就可以见效的，而是需要在工作中不断强调和灌输，只有企业的领导和实施团队真正意识到项目工作应该以自己为主导时，才能避免出现被动局面，让项目计划和组织工作能够顺利实施。

　　健全实施方法掌控项目范围

　　ERP供应商的项目实施团队的一个重要责任，就是将ERP软件的管理思想传递给客户，让企业理解我们常说的“三分软件、七分管理”。面对企业无止境的需求和客户化要求，如果没有健全的实施方法论来支撑，就会使客户偏见的认为ERP软件仅仅是一个工具，而领悟不到其中的管理思想，这也会导致ERP项目实施的范围无限扩大、项目周期延长，造成项目成本增加，项目进度拖期，项目工作陷入一片沼泽。

　　项目实施工作应该起到一个桥梁的作用，让企业和ERP供应商通过密切合作实现双赢。一方面，ERP厂商为客户服务，有效过滤和控制客户化需求，将合理的企业业务解决方案完善在产品中，使产品的适应性更强，也在一定程度上保证了客户满意度。另一方面，客户为ERP厂商提供合理的代表行业发展方向的个性化需求，让企业业务通过完善的解决方案得到优化，也使项目风险得到有效控制，项目工作可以按双方预定的轨迹前行。

　　良好的沟通管理是项目成功的保障

　　在项目启动之初，就需要建立有效的沟通机制和渠道，比如约定定期向企业高层进行工作汇报，项目问题通过项目例会制度及时和企业方项目负责人进行沟通解决。沟通的目的，除了前文提到的向企业传达我们的实施方法和理念，获得企业领导的支持，更重要的是要管理企业管理者的项目期望，通过工作汇报让企业高层清楚的知道企业的信息化基础和条件，避免企业提出不切实际的管理目标，合理地提高客户满意度。

　　项目管理中，沟通管理包含与企业中各级人员的沟通，关键问题和关键干系人的沟通对项目成败起了至关重要的作用。

　　比如，与企业方管理层之间的沟通，可以确保ERP项目的进度和方向符合企业领导的管理目标，也使管理层人能够及时了解ERP项目的进展情况，对项目推进中的问题给予支持和关注。

　　与企业方实施小组成员(通常为信息化部门)的沟通，可以让实施人员深刻了解客户的信息化需求和实施的难度等，明确双方的职责和分工，有助于实施人员把握实施进度和落实工作计划。

　　与企业方业务人员的沟通，可以帮助我们深入了解企业业务，关注到企业需求的根源，便于我们为企业提供全方面的解决方案，保证项目工作的顺利进行。